Как управлять продажами в отеле. Часть 1: подготовка и SWOT-анализ

В августе мы провели прямой эфир в Телеграм-канале с Инной Рындиной, коммерческим директором УК «Русские сезоны». Инна рассказала, как можно изменить отель, изменяя продажи, объяснила основные показатели и примеры, как это работает в «Русских сезонах».

Материал получился объемным, поэтому мы разделили его на три части. В этой части — о том, с чего начинать анализ продаж и маркетинга, что такое SWOT-анализ и как применять его в отеле.

Перед тем, как анализировать бизнес-показатели в гостинице, нужно понять, на какой стадии находится проект. То есть определить исходную точку.

Цикл жизни отеля, как и любого проекта, состоит из таких стадий: рост, зрелость, угасание и смерть. Еще есть предварительная стадия — разработка стратегии развития продукта.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

SWOT-анализ — это метод стратегического планирования, при котором проводится анализ внутренней и внешней среды организации. Он помогает оценить конкурентоспособность продукта на рынке в настоящем и будущем.

SWOT состоит из четырех элементов:

Первый раз SWOT-анализ делается на предварительной стадии, на момент маркетингового исследования, а затем его нужно пересматривать хотя бы раз в год. Эффективнее всего мониторить все позиции раз в месяц.

С каждым элементом можно работать как по отдельности, так и в сочетании и создать продукт, который действительно нужен клиенту. Рассмотрим несколько ситуаций, чтобы увидеть, как использовать негативные, казалось бы, факторы можно для развития отеля.

Как было. Весной выросла заболеваемость, и люди стали чаще задумываться о том, что им надо лечиться, — у нас появилась возможность занять эту нишу. Нашей сильной стороной был медицинский центр.

Что сделали. Перезапустили анимацию и активности в сторону оздоровления: аквааэробика, утренние пробежки. Переработали наполнение дня гостя: включили все возможные оздоровительные элементы от душа Шарко до барокамеры. Получился классный востребованный продукт.

Рост заболеваемости + классный медцентр = востребованный продукт для оздоровления

Как было. В марте 2022-го в корпоративном сегменте намечался кризис: у многих компаний закрылись бюджеты, деньги на корпоративные мероприятия выделяться перестали.

Что сделали. Промониторили, что есть сильного на курорте: это оказались барбекю-зона и домики. Мы предположили, что после пережитой ситуации с ковидом, сотрудникам надоело проводить все конференции и мероприятия на удаленке. Деньги у них есть свои, и они хотели бы собираться вместе.

Поэтому запустили самостоятельные пакетные предложения, которые были нацелены не на организаторов мероприятий, а на самих сотрудников. Они стали собираться отдельно на собственные корпоративные спартакиады. Мы выделили менеджера в отделе продаж, который занимался только этим продуктом.

Дополнительно запустили пакеты для коворкинга и проведения стратегических сессий: сдавали для этого коттеджи. И третье, самое простое, — запустили возможность работать удаленно. Создали коворкинг-зону и промокод для удаленщиков. Все это помогло нам сохранить загрузку 75% в низкий сезон в условиях угроз.

Подходящее пространство + все меньше корпоративов = пакеты для сотрудников предприятий и пакеты для коворкинга и стратсессий

Как было. В определенный период мы заметили, что в корпоративном сегменте выросла потребность в проведении конференций, и бизнес готов тратить бюджет. Мы готовы были принимать гостей, но пространства для удобного проведения конференций в отеле не было.

Что сделали. Посмотрели план отеля: увидели, что территория есть, но мешает лобби-бар недалеко от стойки регистрации. Место для бара явно неудачное: он приносил не более 40−45 тысяч дохода в месяц.

Мы перенесли бар ближе к стойке размещения. В итоге: освободилось место для конференц-потока, мы стали приглашать компании проводить у нас конференции и смогли занять эту нишу, а ежемесячный доход бара вырос до миллиона — полутора.

Неудачно расположенный бар + нужно место для конференций = перенос бара и создание конференц-зала

Как было. В казанском отеле слабой стороной был ресторан: он работал только на трехразовом питании и приносил мало дохода. Одна из угроз — возврат ковида.

Как стало. В тот период в Казани был ярко выраженный тренд на оздоровление. А если тренд на йогу, ЗОЖ, ретриты, то трехразовое не работает: оно рассчитано на семейный сегмент. Мы перезапустили рестораны как, а la carte, добавили оздоровительные позиции, меню для йогов и любителей эко-туризма. Итог — существенно выросли и показатели ресторана, и загрузка.

Слабый ресторан + риск возврата ковида = новое ЗОЖ-меню ресторана

В следующих двух частях будет подробнее об анализе продаж и маркетинга.